Toimitusjohtajan haasteet ja onnistumisen kaava muutoshankkeissa
Muutos on vaikeaa, mutta välttämätöntä. Alati muuttuva maailma palkitsee yksilöitä ja organisaatioita, joilla on kyky uudistua ja toteuttaa strategiaa ja muutoshankkeita entistä tehokkaammin.
Toimeenpanon ja muutoksen onnistuminen organisaatioissa voidaan tiivistää yksinkertaiseen ajattelumalliin, joka on toiminut ja tuonut loistavia tuloksia jo sadoissa muutoshankkeissa.
Tuloksellisen muutoksen osa-alueet:
Muutos tuloksissa =
Muutoksen mahdollistajat (eli uusi infrastruktuuri) x Uusi käyttäytyminen
Muutos liiketoiminnan tuloksissa syntyy kahden osatekijän yhteisvaikutuksena:
Muutoksen mahdollistajat (eli uusi infrastruktuuri).
Organisaatioon lanseerataan uusia mahdollistajia, kuten esimerkiksi uudella tavalla mallinnettuja prosesseja, uusia myynnin-, asiakaskohtaamisen tai työn tekemisen malleja, uutta teknologiaa, järjestelmä tai vaikkapa uusi organisaatiorakenne.Uusi käyttäytyminen.
Muutoksen toinen osatekijä on ihmisten käyttäytyminen. Tavallisesti uusi infrastruktuuri edellyttää muutoksia työntekijöiden käyttäytymisessä. Esimerkiksi uusi CRM lunastaa sille ladatut odotukset, kun työntekijät käyttävät sitä suunnitellulla tavalla. Uusi asiakaspalveluprosessi tehostaa toimintaa ja parantaa palvelua silloin, kun työntekijät muuttavat käyttäytymistään ja toimivat uuden prosessin mukaisesti.
Muutoksen osa-alueiden yhteisvaikutus synnyttää tulokset muutoshankkeissa
Oleellista muutoksessa on se, että muutoksen onnistunut jalkauttaminen syntyy kahden edellä esitetyn osatekijän yhteisvaikutuksesta. Vaikka kiinnostuksen kohteenamme on organisaatio ja sen suorituskyky, sama logiikka pätee myös ihmisiin yksilöinä - uusinkaan älyranneke tai kevyinkään pari juoksukenkiä ei paranna tuloksia, elleivät ne vaikuta suorituskykyyn käyttäytymisen kautta. Kunto kasvaa vain, jos uusi älyranneke saa ihmisten treenaamaan säännöllisemmin, tehokkaammin tai paremmin. Pelkkä uusi infrastruktuuri, eli muutoksen mahdollistaja, tässä tapauksessa älyranneke tai uudet juoksukengät, eivät yksinään saa aikaan toivottua muutosta.
Uuden infrastruktuurin implementointi on muutoshankkeen toteuttamisen helppo osa. Muutoshankkeen suurin haaste on uuden tekemisen jalkauttaminen, ja tämän onnistumiseen on olemassa selkeä kaava.
Onnistumisen kaava: kolme keskeistä osaa
Organisaation muutoshanke onnistuu ja muutos on pysyvää, kun huomioidaan tavallisimmat epäonnistumisen syyt. Vältä karikot toimimalla kaavan kolmen osa-alueen mukaisesti. Keskeisintä on:
Ensin varmistaa, että sinulla, johtoryhmällä tai vastuualueen johdolla on ennen muutosohjelmaan sitoutumista selkeä ja uskottava suunnitelma käyttäytymisen muuttamiseksi, eikä pelkästään uuden infrastruktuurin rakentamiseksi ja osaamisen kehittämiseksi.
Sitten ymmärtää, mihin koulutusta ja valmennusta kannattaa käyttää. Varmista, että koulutusten ja valmennusten todellinen teho mitataan. Tunnista, että perinteiselle koulutukselle ja valmennukselle on huomattavasti tehokkaampia vaihtoehtoja silloin, kun tavoitteena on käyttäytymisen muutoksen aikaansaaminen.
Ja kaikkein tärkeintä on varmistaa käyttäytymisen muutoksen estävien lukkojen avaaminen: Rakenna motivaatio, jalosta uuden toiminnan periaatteet konkreettisiksi priorisoiduiksi tekemisiksi, pilko muutos riittävän pieniin palasiin ja varmista keskeisten muutettavien tekemisten seuranta.
Muutoshankkeen toteutuksen käytännöillä on merkitystä, sillä 70% muutoshankkeista epäonnistuu
Periaatteessa onnistunut muutos organisaatioissa syntyy yksinkertaisesti uuden infrastruktuurin ja ihmisten käyttäytymisen muutoksen yhteisvaikutuksena. Käytännössä muutos on kuitenkin jotakin muuta. Jotakin huomattavasti monimutkaisempaa ja vaikeampaa. Toimitusjohtajien ja muutosjohtajien sekä laajojen tutkimusten mukaan noin 70 % muutoshankkeista epäonnistuu*. Miksi?
Mitä käytännössä siis tavallisesti tapahtuu? Usein muutos organisaatiossa pyritään toteuttamaan siten, että strategia- tai muun suunnittelutyön perusteella rakennetaan uutta infrastuktuuria ja luotetaan siihen, että työntekijät rationaalisina olentoina ottavat uudet paremmat toimintatavat käyttöönsä niistä kuullessaan.
Toinen tavallinen lähestymistapa on muutosmatkan määrittely kaksiosaiseksi, jolloin organisaatiossa aluksi luodaan uusi infrastruktuuri ja sitten työntekijät koulutetaan uuteen toimintamalliin. Riippumatta siitä, kummalla tavalla edetään, lopputulos on usein samanlainen: pian huomataan, että “muutos ei jalkaudu” tai “uusi prosessi ei ole ottanut tuulta siipiensä alle”. Kuvattu kokemus on useimmille toimitusjohtajille, esimiehille ja organisaatioille tuttu. Mistä oikein on kyse?
Muutoksen onnistumisen kaavan osa 1:
Muutoksen epäonnistumisen syy: Epätasapaino mahdollistajien ja käyttäytymisen muutoksen kesken
Olemme toistuvasti havainneet ilmiön, joka on inhimillinen, mutta lopputuloksen kannalta huono. Organisaatio laittaa kaikki paukut uuden strategian, prosessin tai mallin luomiseen. Tällöin tankki on jo tyhjentynyt, kun saavutaan pisteeseen, jolloin ihmisten käyttäytymistä pitäisi alkaa muuttaa. Osittain tämä johtuu siitä, että uuden infrastruktuurin, kuten uusien prosessien, mallien tai organisaation rakentaminen on toimitusjohtajille ja esimiehille tutumpaa, selkeämpää ja helpommin toteutettavissa, kuin käyttäytymisen muutoksen varmistaminen.
Lisäksi kokonaisuuden tekee helpommin hallittavaksi ja johdettavaksi uuden infrastruktuurin mitattavuus. Mitattavuuden avulla tiedämme paljonko satsaamme siihen ja paljonko olemme voimme saada tuotettua arvoa sen avulla. Keskeinen harha liittyy termiin “sen avulla”, sillä infrastruktuuri ei sinällään yleensä tuota arvoa ilman, että ihmiset hyödyntävät sitä.
Suositukset toimenpiteiksi:
Varmista, että sinulla, johtoryhmällä tai vastuualueen johdolla on ennen muutosohjelmaan sitoutumista selkeä ja uskottava suunnitelma käyttäytymisen muuttamiseksi, eikä pelkästään uuden infrastruktuurin rakentamiseksi. Suunnitelma käyttäytymisen muutokseen pitää olla olemassa jo silloin, kuin muutoshankkeen toteuttamiseen ryhdytään.
Älä salli itseltäsi, kollegoilta tai johtoryhmältä tyypillistä “Sitten kun”-asennetta. Organisaatiossa ei tule hyväksyä ajatusmallia: “Sitten kun olemme saaneet uuden prosessin jne. valmiiksi, muutetaan seuraavaksi käyttäytymistä”. Käyttäytymisen muutos tulee tehdä samanaikaisesti, eikä vasta jälkikäteen, pakon edessä. Momentum on jälkikäteen jo hiipunut.
Esimerkkejä käyttäytymisen muuttamisen nanotavoista:
Kirkasta, minkä mittarin pitää värähtää, jotta tunnistatte muutoksen onnistumisen.
Kirkasta, mikä keskeinen käyttäytyminen pitää muuttua, jotta mittarit voivat värähtää.
Varmista, että käyttäytymisen muuttaminen on mukana suunnitelmissa alusta saakka kysymällä toistuvasti: “Mikä osa tässä muutosohjelmassa varmistaa käyttäytymisen muutoksen?”
Ohjaa fokusta kysymällä muutokseen osallistuvilta: “Kuvaile konkreettisesti, mitä uusia tekoja meidän pitää nähdä uuden infrastruktuurin (prosessin / mallin / teknologian / organisaation) myötä? Mistä konkreettisista teoista haluamme päästä eroon?
Kun havaitset johtoryhmässä tai muutosta suunnittelevien ihmisten keskuudessa “sitten kun” -asennetta, älä anna hankkeelle vihreää valoa, ennen kuin käyttäytymisen muutos on uskottavasti osana muutosohjelmaa tai toteutussuunnitelmaa.
Muutoksen onnistumisen kaavan osa 2:
Muutoksen epäonnistumisen syy: Tehottomat työkalut käyttäytymisen muuttamiseen
Tavallisesti käyttäytymisen muutos yritetään organisaatioissa saada aikaan kouluttamalla ja perehdyttämällä työntekijät uuteen strategiaan, prosessiin tai malliin. Koulutus ja valmennus on kuitenkin hämmästyttävän tehotonta: Tutkimukset kertovat, että arviolta koulutusten ja valmennusten nk. transfer rate, joka kertoo koulutuksen muuttumisesta käytännön toiminnaksi, on vain noin 10 % luokkaa **. Toisin sanoen perinteiset koulutukset, olivat ne sitten kasvokkain tapahtuvia tai digitaalisia kanavia (LMS = Learning Management Systems) hyödyntäviä, eivät tuota riittävää käyttäytymisen muutosta.
Edelliseen haasteeseen liittyvä lisäongelma on se, että koulutuksen tai valmennuksen todellista vaikutusta ei tavallisesti mitata muutosohjelmien yhteydessä. Tällöin realistinen kuva koulutuksen tehosta ja käyttäytymisen muutoksesta jää syntymättä.
Suositukset toimenpiteiksi:
Varmista, että koulutusten ja valmennusten todellinen teho mitataan. Mittariksi ei riitä osallistujien tyytyväisyys koulutukseen (“kiva ei välttämättä tuota tuloksia”). Hyviä mittareita on joko konkreettisten uusien tekojen lukumäärä organisaatioissa tai muutokset liiketoiminnan relevanteissa avainluvuissa. Edellytä aina ohjelman todellisen tehon mittaamista, ennen kuin koulutus tai valmennus käynnistetään.
Ymmärrä, mihin koulutusta ja valmennusta kannattaa käyttää. Koulutus ja valmennus toimivat usein hyvin esimerkiksi muutoksen loogisten syiden selittämisessä ja parhaillaan myös ihmisten inspiroinnissa, mutta tavallisesti ne toimivat heikosti uuden käyttäytymisen ankkuroimisessa uusiksi pysyviksi toimintamalleiksi.
Tunnista, että perinteiselle koulutukselle ja valmennukselle on huomattavasti tehokkaampia vaihtoehtoja silloin, kun tavoitteena on käyttäytymisen muutoksen aikaansaaminen. Tutustu itse tai pyydä muutosta suunnittelevia henkilöitä tutustumaan tapojen muotoiluun ja ankkurointiin, ellette jo entuudestaan tunne aihepiiriä. Tapojen muotoilulla ja ankkuroinnilla voidaan nostaa nk. transfer rate (=suunnitelmien ja koulutusten muuttuminen konkreettiseksi teoiksi) perinteisille menetelmille tyypillisestä 10 %:sta noin 80 %:in tuntumaan.
Esimerkkejä käyttäytymisen muuttamisen nanotavoista:
Kirkasta selkeä syy-seuraussuhde tavoitteiden ja niiden toteutumista vaativan käyttäytymisen välille. Näin varmistat myös priorisoinnin ihmisten tekemisen kehittämiselle.
Varmista, että käyttäytymisen muutosta suunnittelevat ekspertit organisaatiossasi tai yhteistyökumppanisi mittaavat suunnittelemiensa ohjelmien, koulutusten ja valmennusten todellista tehoa laskemalla konkreettisten tekojen määriä ja laatua sekä seuraamalla koulutuksen vaikutusta liiketoiminnan avainlukuihin. Jos näin ei ole, älä etene, ennen kuin mittarit ovat paikoillaan. Kysy “Miten mittaamme sitä, että koulutus muuttuu konkreettisiksi teoiksi?” niin monta kertaa, että saat itseäsi tyydyttävän vastauksen. Ilmaise selkeästi, että asianmukainen mittaaminen on ehtona koulutuksen toteuttamiselle.
Kysy, miten “transfer rate” mitataan kulloisessakin ohjelmassa. Transfer rate tarkoittaa yksinkertaisesti koulutuksen muuttumista konkreettisiksi, todellisuudessa näkyviksi teoiksi.
Älä hyväksy standarivastausta: “Koulutusten tehoa on vaikea mitata”. Näin asia ei ole - niiden teho on käytännössä aina mahdollista mitata. Standardivastaus kertoo sinulle siitä, että mittaamista ja tuloksellisuutta ei todennäköisesti ole ehditty pohtia riittävästi. Pahimmillaan se kertoo siitä, ettei koulutuksen suunnittelija tai toteuttaja itsekään luota sen tehoon, jolloin hän ei uskalla laittaa itseään tulosvastuulliseen asemaan.
Muutoksen onnistumisen kaavan osa 3:
Muutoksen epäonnistumisen syy: Muutoksen tyypillisimpiä esteitä ei tiedosteta ja pureta
Varmista, että jokainen johtoryhmän jäsen ja muutosohjelmaa suunnitteleva kollegasi ymmärtää tyypillisimmät muutoksen esteet ja esittää niihin konkreettisia ratkaisuja. Muutoksen neljä voimakkainta estettä eli lukkoa ovat:
Motivaatio - Motivaatio on keskeinen muutoksen edellytys, jota ilman muutos on erittäin haastavaa. Motivaatio varmistetaan sillä, että ihminen ymmärtää muutettavan asian olevan merkityksellinen ja vaikuttava.
Konkretia - Muutosprosesseissa periaatteet jalostetaan harvoin riittävän konkreettisiksi teoiksi. Perinteinen koulutus ja valmennus eivät anna riittävää konkretiaa siihen, mitä ja miten teen huomenna toisin.
Kapasiteetti - Arki on kiireistä, jolloin ihmisen kyky muuttaa montaa asiaa kerralla ja halu osallistua laajoihin muutosohjelmiin on rajallinen. On priorisoitava ja valittava kaikkein tärkeimmät aktiviteetit, joilla saadaan eniten vaikuttavuutta, ja unohtaa rohkeasti muun tekemisen kehittäminen sillä hetkellä.
Muistaminen - Ihminen yksinkertaisesti unohtaa uudet asiat - 90% koulutuksen sisällöistä unohtuu 30 päivässä. Muutoshankkeessa uusi tekeminen on saatava pysymään mielessä. Se on yleensä ihmisille hankalaa, sillä muutoksessa ihminen luontaisesti turvautuu vanhoihin menetelmiin.
Kaikki nämä neljä estettä eli lukkoa on avattava yhtä aikaa, jotta ihmisten tekeminen saadaan muuttumaan ja koko muutoshanke voi onnistua.
Suositukset toimenpiteiksi:
Varmista, että jokainen muutoksen kanssa työskentelevä ymmärtää syvällisesti ja käytännöllisesti muutoksen neljä tyypillisintä estettä, osaa tunnistaa ne omassa organisaatiossaan tai tiimissään sekä tuntee keinot niiden järjestelmälliseksi avaamiseksi.
Älä tee oletusta, että työntekijät ovat motivoituneita viemään läpi toimitusjohtajan tai esimiehen kaavailemia loogisia ja järkeviä muutoksia. Kyse ei tavallisesti ole siitä, etteivätkö ihmiset pitäisi niitä sinänsä tärkeinä ja kannatettavina asioina. Usein kyse on yksinkertaisesti siitä, että heidän arjessaan on heille tärkeämpiä asioita, jotka vievät heidän kapasiteettinsa.
Tunne ja hyödynnä motivaatioteoriat sekä keinot motivaation varmistamiseksi.
Jalosta periaatteet konkretiaksi. Useimmille toimitusjohtajan tai esimiehen strategioille, suunnitelmille ja toimintamalleille on tyypillistä se, että ne käsittelevät periaatteita eivätkä konkreettisia tekoja. Kiireisillä työntekijöillä ei ole aikaa jalostaa periaatteita riittävän konkreettisiksi teoiksi, jolloin ne jäävät tekemättä.
Pilko muutokset riittävän pieniin palasiin, jotta ne mahtuvat ihmisten kiireiseen arkeen. Hyödynnä tarkasti muotoiltujen tapojen heijastevaikutuksia ja nk. pareto-periaatetta, jonka mukaan 20 % toistuvista tavoista selittää tavallisesti 80 % ammattilaisten performanssista.
Ihminen unohtaa useimmat asiat, myös ne, joista hän on motivoitunut. Jotta voit voittaa unohtamisen dilemman, ymmärrä perusperiaatteet mielemme toiminnasta. Lue esimerkiksi Daniel Kahnemanin kirja “Ajattelu, nopeasti ja hitaasti”.
Esimerkkejä käyttäytymisen muuttamisen nanotavoista:
Käytä “Muutoksen 4 tyypillisintä estettä” -listaa tarkastuslistana aina, kun organisaatiossa suunnitellaan asioita, jotka edellyttävät käyttäytymisen muutosta työntekijöiltä.
Kun esittelet uusia muutoksia organisaatiossa, kysy tiimeissä kysymys: “Tuntuuko tämä uusi asia niin tärkeältä, että sinun kannattaa ottaa aikaa jostakin muusta asiasta uuden asian toteuttamiseksi? Kuuntele tiimin vastaus tarkasti ja opi.
Kun lanseeraat muutoshanketta organisaatiossa tai tiimissä, kysy itseltäsi, mikä voisi olla päivittäinen 5 minuutin teko, johon sitoutuminen aiheuttaisi suurimman mahdollisen muutoksen. Fokusoidu aluksi tämän teon ankkurointiin itsellesi ja koko tiimillesi.
Varmista muutoshanketta toteuttaessa, että uutta tekoa toistetaan kymmeniä kertoja. Uusien tapojen ankkuroiminen vaatii paljon toistoja ja aikaa. Tutkimusten mukaan keskimäärin parin kuukauden verran. Ennen kuin syöksyt seuraavaan muutokseen, varmista, että tiimilläsi on riittävästi toistoja alla sovittuihin käyttäytymismalleihin liittyen.
Tiede tarjoaa organisaatioille työkalut - onnistumisen kaavan - muutoshankkeen onnistuneeseen toimeenpanoon
On sanottu, että ihminen on tapojensa summa. Yhtälailla voimme todeta, että organisaatio on tapojensa summa. Infrastruktuuri, kuten mallit, prosessit ja teknologia parhaimmillaan “lisäävät kertoimia” tapojen summaan, mutta toisaalta kertoimet jäävät hyödyntämättä, jos uutta infrastruktuuria vastaavat tapojen muutokset jäävät organisaatiossa toteutumatta. Onneksemme tapojen tiede tarjoaa onnistumisen kaavaan perustuvat toimenpiteet ja työkalut, joilla käyttäytymisen muuttaminen, uusien tapojen ankkurointi ja muutoshankkeen onnistuminen varmistetaan.
Jos sinulla on pienikin epäilys, että organisaatiossasi tai tiimissäsi käyttäytymisen muuttamiseen ei ole satsattu tarpeeksi, sitä ei mitata riittävästi tai sillä ei ole saatu haluttuja tuloksia, ota yhteyttä Nanohabitsiin. Tiimimme auttaa sinua tunnistamaan esteet, rakentamaan motivaatio, jalostamaan periaatteet konkreettisiksi tekemisiksi, pilkkomaan muutoksen pieniin palasiin ja rakentamaan vaikuttavan muutosohjelman.
Ota yhteyttä - Nanohabitsin toimitusjohtaja Markus Keränen + 358 400 169 199.
Aloita dialogi rohkeasti!