Muutoksen kriittinen menestystekijä: henkilöstön kehittämisen mittaaminen
Miten henkilöstön kehittämisen, kuten koulutusten, valmennusten ja erilaisten ohjelmien vaikuttavuutta mitataan? Usein ei mitenkään. Joskus kyse on kulttuurista eli siitä, ettei vaikuttavuutta ole ollut tapana mitata. Tavallisesti kyse on kuitenkin siitä, että ei yksinkertaisesti tiedetä, miten mittaaminen toteutettaisiin.
Mittaamisen puuttumiseen liittyviä haasteita ovat mm.
Kukaan ei tiedä, mitä saadulla kehitysinvestoinnilla on saatu aikaiseksi. Tämä voi johtaa HRD-toimenpiteiden aliresurssointiin, koska niitä ajatellaan ennemminkin kuluina kuin investointeina.
Tavoiteltu muutos jää puolitiehen. Tutkimusten mukaan vain 30 % muutoshankkeista onnistuu. Muutoksen johtaminen on vaikeaa ilman reaaliaikaista tilannekuvaa.
Liiketoiminnan tunnusluvut tulevat liian myöhään muutoksen johtamisen näkökulmasta - tavallisesti lukuihin johtaneet teot ovat aikaa sitten tehty tai jääneet tekemättä.
Henkilöstön kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuuden jäädessä pieneksi asiaa ei huomata. Toimenpiteitä on tällöin vaikea jalostaa paremmiksi. Kehitystä ei juuri tapahdu vaan jatketaan vanhanaikaisten ja tehottomien menetelmien käyttöä.
Palveluntarjoajia ei pystytä haastamaan parempaan suoritukseen, sillä objektiivista mittatikkua toimenpiteiden tehosta ei ole.
Henkilöstön kehittämisen mittaaminen on näennäisestä monimutkaisuudestaan huolimatta mahdollista ja jopa yksinkertaista. Jotta mittaamattomuudesta on mahdollista siirtyä vaikuttavuuden reaaliaikaiseen mittaamiseen, on kuitenkin hyvä hahmottaa, miksi vaikuttavuutta kannattaa mitata, miksi mittaaminen usein koetaan vaikeaksi ja miten huomio kannattaa kiinnittää erityisesti käyttäytymisen muutoksen mittaamiseen.
Miksi henkilöstön kehittämisen vaikuttavuutta kannattaa mitata?
Mittaaminen auttaa henkilöstön kehittämistoimenpiteiden, kuten koulutusten, valmennusten, mentoroinnin ja muiden menetelmien toteuttamisessa. Jos kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuudesta ei saada tietoa, niitä on erittäin vaikea jalostaa. Usein kehitettävää kuitenkin olisi - tutkimusten mukaan esimerkiksi koulutusten ja valmennusten sisällöistä muuttuu konkreettiseksi tekemiseksi keskimäärin vain 5-10%. Tämä johtuu suurelta osin siitä, että vaikuttavuudesta kertovan tiedon puuttuessa ei synny voimakasta tarvetta kyseenalaistaa ja kehittää heikosti vaikuttavia menetelmiä.
Vaikuttavuudesta kertovan tiedon puuttuminen muutoksen aikana tekee sekä henkilöstön kehittämisestä että muutoksesta erittäin vaikeasti johdettavan. Liiketoiminnan perinteiset mittarit, kuten myyntiin, asiakastyytyväisyyteen ja vaikkapa henkilöstön vaihtuvuuteen liittyvät tunnusluvut tuottavat erittäin tärkeää tietoa, mutta kyseinen tieto tulee auttamattoman myöhään johdettavuuden näkökulmasta. Kun tieto tuloksista on käytettävissä, niihin johtaneet teot ovat aikaa sitten tehty tai jääneet tekemättä.
Mittaamisen puute johtaa myös aliresurssointiin niissäkin tapauksissa, joissa kehittämistoimenpiteet tuottavat merkittäviä tuloksia. Jos vaikuttavuutta ei mitata, henkilöstön kehittämiseen suunnattujen investointien tuottoa on mahdotonta arvioida. Tällöin investoinnit eivät ihmisten mielissä ole investointeja vaan kustannuksia, ja kustannuksia on tapana minimoida.
Mittaaminen kannattaa myös HR- ja HRD-toimintojen aseman vahvistamiseksi organisaatioissa. Henkilöstön kehittämisen yhteyttä liiketoiminnan tuloksiin usein epäillään. Haasteen mittakaavasta kertoo kyselytutkimus, jonka mukaan vain 4 % toimitusjohtajista tunnistaa henkilöstön kehittämisen vaikutuksen liiketoiminnan tuloksiin. Kyse on usein juuri mittaamattomuudesta. Vaikutusta on erittäin vaikea havaita, jos sitä ei mitata.
Miksi vaikuttavuuden mittaaminen tuntuu vaikealta?
Usein mainittu syy vaikuttavuuden mittaamattomuudelle on se, että ihminen, oppiminen ja kehittyminen ovat niin monimutkaisia asioita, että syy-seuraussuhteiden määrittely on mahdotonta. Tällöin on vaikeaa päätellä, mikä asia on vaikuttanut tai ollut vaikuttamatta esimerkiksi liiketoiminnan tunnuslukuihin. On helpompaa vain olettaa, että toimenpiteillä täytyy olla jokin vaikutus.
Mittaaminen tuntuu usein monimutkaiselta silloin, kun henkilöstön kehittämisen päämäärän ajatellaan olevan oppiminen. Oppimista ei kuitenkaan usein kannata asettaa henkilöstön kehittämisohjelmien päämääräksi. Se voi olla tarpeellinen välitavoite, mutta lopullisena päämääränä se on tehoton.
Oppiminen on tehoton päämäärä siksi, ettei oppiminen itsessään johda käyttäytymisen muutokseen. Henkilöstön kehittämisohjelmat pyrkivät tai ainakin niiden tulisi pyrkiä käyttäytymisen muuttamiseen. Vasta jos ihmisten käyttäytyminen muuttuu eli jotakin tehdään uudella tavalla, voi näkyviä tuloksia syntyä.
Usein ajatellaan virheellisesti, että oppiminen ja käyttäytymisen muutos ovat käytännössä samoja asioita. Tällöin ajatellaan, että oppiminen johtaa useimmiten käyttäytymisen muuttamiseen. Näin ei kuitenkaan ole. Päinvastoin, oppiminen itsessään on harvoin riittävä edellytys käyttäytymisen muuttamiselle. Ajatellaan vaikkapa terveellisiä elämäntapoja. Hieman kärjistetysti voidaan todeta, että meistä jokainen on oppinut, miten elää terveellisesti. Pitää syödä kasviksia, välttää prosessoituja elintarvikkeita, liikkua ja niin edelleen. Kuitenkin iso osa ihmisistä on ylipainoisia ja haluaisi muuttaa elintapojaan siinä kuitenkaan onnistumatta. Oppiminen ja käyttäytymisen muuttaminen ovat eri asioita. Tieto harvoin johtaa suoraviivaisesti tekoihin.
Jos siis henkilöstön kehittäminen lähtee oletuksesta, että tavoiteltava asia on oppiminen, vaikuttavuuden mittaaminen on erittäin hankalaa, sillä oppimisen ja käyttäytymisen muutoksen välinen yhteys on useimmiten hyvin heikko. Oppiminen on usein yksi käyttäytymisen muutoksen edellytys, mutta lähes aina yksinään riittämätön. Päämääräksi tulisikin aina asettaa käyttäytymisen muuttaminen, jolloin mittaaminen muuttuu huomattavasti helpommaksi.
Miten käyttäytymisen muutosta mitataan?
Henkilöstön kehittämisen vaikuttavuuden mittaamisessa pääsee liikkeelle yksinkertaista logiikkaa noudattamalla:
Henkilöstön kehittämisohjelmat pyrkivät lähes aina käyttäytymisen muutokseen.
Tieto muuttuu tai sen tulisi muuttua aina lopulta teoiksi, jotka tuottavat tuloksia.
Konkreettisten tekojen lukumäärä on laskettavissa.
Tekojen frekvenssin ja liiketoiminnan tunnuslukujen välinen korrelaatio on määriteltävissä.
Viime kädessä avain onneen on konkreettisten tekojen määrittely ja näiden tekojen frekvenssien laskeminen. Toisin sanoen kerätään tieto jokaisesta tehdystä teosta. Kääntäen tietoa saadaan myös tekemättömistä teoista. Kun esimerkiksi tiedämme, mitä tekoja tiimien jäsenet ovat tehneet, ymmärrämme, miksi liiketoiminnan tunnusluvut ovat tai eivät ole kehittyneet. Konkreettisten tekojen ja liiketoiminnan tunnuslukujen välille voidaan laskea myös korrelaatiot, jotka formaalimmin kertovat konkreettisten tekojen ja tunnuslukujen välisestä yhteydestä. Tällöin tiedetään, mitkä teot ovat kaikista vaikuttavimpia. Lisäksi voidaan ennustaa, kuinka aktiviteettitasojen nosto tietyssä teossa vaikuttaa liiketoiminnan tunnuslukuihin.
Monimutkaisinta edellisen logiikan noudattamisessa on tekojen frekvenssien keräys. Miten ihmeessä saamme tietää, mitä konkreettisia tekoja ihmiset ovat organisaatiossa tehneet, ja kuinka paljon kyseisiä tekoja on tehty? Tavallisesti avuksemme tulee teknologia. Data saattaa olla saatavissa CRM:stä tai muista organisaation omista järjestelmistä.
Nanohabits on ratkaissut asian digitaalisella valmentajalla nimeltä Nanohabits App. Lue lisää. Mobiilisovellus on taskussa kulkeva henkilökohtainen valmentaja. Sovellusta käyttäessä henkilö reflektoi tekemistään, juurruttaa uusia tapoja ja jakaa samalla tiedon avainteoista esihenkilöille. Kertynyt data siirtyy jalostetussa muodossa digitaaliseen tietoalustaan, dashboardiin, jolla ohjelmien vaikuttavuus on reaaliaikaisesti tarkastettavissa.
Opi lisää siitä, miten henkilöstön kehittämistä voidaan mitata
Haluatko syventyä lisää aiheeseen? Tule kuulemaan, näkemään ja oppimaan lisää henkilöstön kehittämisen mittaamisesta webinaariin 8.12. tai 9.12.2021.
Aiheena: Miten henkilöstön kehittämisen vaikuttavuutta mitataan.
Ilmoittaudu maksuttomaan webinaariin tästä.
Webinaarin agenda:
Mitä etuja saavutetaan ja mitä haittoja vältetään, kun henkilöstön kehittämisen vaikuttavuutta mitataan.
Mitä kannattaa mitata ja mitä ei kannata mitata.
Miten mittaaminen käytännössä järjestetään.
Esimerkkejä henkilöstön kehittämisen reaaliaikaisen tulosmittariston rakentamisesta ja hyödyntämisestä.
Sinulla on myös mahdollisuus keskustella heränneistä kysymyksistä Markus Keräsen kanssa. “Keskustelen mielelläni tiimien ja organisaatioiden henkilöstön kehittämisestä ja suorituskyvyn parantamisesta. Löydät minut esimerkiksi LinkedIn:istä https://www.linkedin.com/in/markuskeranen/ tai numerosta +358 400 169 199. Ole rohkeasti yhteydessä, niin voimme vaihtaa ajatuksia!“
Markus Keränen
CEO, Nanohabits
Lähteet:
The Six Disciplines of Breakthrough Learning: How to Turn Training and Development into Business Results. Roy V. H. Pollock, Andy Jefferson, Calhoun W. Wick.
LinkedIn Learning. 2017 Workplace Learning Report.
